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Centro "Guia Laboral" Talento y Management en Latinoamérica
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Cómo hacer carrera

11/07/2010
Nueva
 
Andrés Hatum
 
Nuestros padres y abuelos entraban en un trabajo siendo jóvenes y salían mayores, ya retirados. Llevaban puesta la camiseta de la empresa hasta su salida. La organización pasaba a ser parte de ellos hasta el punto de definirlos. Hoy, los tiempos cambiaron. Y el contrato laboral, también. Por un lado, las nuevas generaciones no son fieles a la misma compañía toda su vida. Y por el otro, las empresas no pueden prometer un trabajo para siempre.
En este nuevo contexto, ¿cómo se hace carrera? ¿Cómo se consigue un desarrollo laboral si las empresas no son capaces de asegurar el crecimiento allí adentro? ¿Cómo armar un proyecto profesional en un contexto tan cambiante? Y la otra cara del dilema, del otro lado del mostrador: ¿cómo hacen las empresas para atraer y retener a las nuevas generaciones que se muestran cada vez más inquietas? ¿Cómo ven las organizaciones la constante rotación laboral de los más jóvenes?
"Las personas no comienzan su vida laboral en una organización y se jubilan en la misma; la carrera incluye el cambio de empleo. Quizá no cada dos años, como postulan algunos, pero el cambio de ruta es un elemento fundamental en el desarrollo de la carrera", sintetiza Martha Alles, consultora internacional, especialista en Gestión por Competencias, y autora del libro Mi carrera.
"Con las crisis más inmediatas, no solo acá sino también en el exterior, la promesa de desarrollo de carrera desde la organización se hace muy difícil, por lo cual queda en la persona armar su propia estrategia", agrega Andrés Hatum, director del Centro "Guía Laboral" Talento y Management en Latinoamérica del IAE business school, de la Universidad Austral.
Para Hatum, armar la propia estrategia de desarrollo es clave. ¿Cómo hacerlo? "Lo primero que tienen que delinear es la identidad profesional: qué es lo que los motiva, para qué tienen vocación, qué les divierte, qué les inspira. Saber eso en una etapa inicial de la carrera y no a los 40, cuando ya es un poco tarde, es fundamental", aconseja el profesor del IAE. Y agrega: "En los primeros 10 años de carrera, hay que generar y consolidar la identidad profesional, moverse en sectores y funciones hasta darse cuenta qué es lo que a uno le gusta, porque evidentemente, uno no consigue el primer trabajo en lo que le gusta, sino en lo que puede".
En esta etapa inicial, Hatum aconseja conseguir mentores, dentro y fuera de la compañía, que ayuden a desarrollar la perspectiva de carrera y a generar la red network porque "uno no solo llega por lo que es, sino por la imagen que tiene en el mercado y en las compañías". Y finalmente, desarrollar lo que él llama el portfolio career (porfolio de carrera): "Así como en un porfolio de inversión en finanzas, uno va comprando acciones, bonos o cosas de distintos riesgos, acá tienen que empezar a pensar cuáles son las competencias que necesitan desarrollar a lo largo del tiempo y ubicarlas en ese porfolio. Si a lo largo de la carrera están en staff, y se dan cuenta de que requieren experiencia en línea, buscar esa oportunidad. Si ven que no han tenido gente a cargo, intentar esa capacidad. Si creen que una experiencia de marketing les va a venir bien, empezar a generar eso", ejemplifica.
Alles coincide en la necesidad de planificar una carrera. "Una persona debe proyectar los grandes trazos. El planeamiento de carrera significa ponerle una dirección a lo que uno quiere hacer. Según los intereses, verán cómo se capacitan con cursos, carreras o posgrados; o si tratan de conseguirse un trabajo en lo que les gusta hacer. Todo varía según la etapa y la edad. Después, hay otro factor muy importante en las carreras de las personas, el imponderable, el factor de la suerte, el elemento no pensado y no planeado", agrega. Aunque enfatiza que el que lleva las riendas es uno y que se debe ser proactivo porque "si no se hacen ciertas cosas, la oportunidad no llegará".
La "empleabilidad" es clave
La siguiente pregunta es: ¿Qué factores se deben tener en cuenta para elegir un trabajo o para hacer un cambio? Hatum responde: "El grado de ‘empleabilidad’ es clave. Es la capacidad que genera la persona para seguir siendo ‘empleable’, o sea, conseguir trabajos en el mercado a partir de poder sostener las capacidades que el mercado requiere. Hay que evaluar si el trabajo que va a hacer le va a ofrecer mayor ‘empleabilidad’ o no. Eso significa, si ese cambio mejorará las competencias para su futura carrera directiva, si le dará la competencia que hoy no tiene y si se abren mayores posibilidades de crecer en la nueva compañía".
María Mirta Pascuali, gerente de Valuar, aconseja hacer un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). "No todo es el sueldo. Hay que analizar la compañía, su nombre, su prestigio; evaluar si la industria es atractiva (una editorial o una pesquera, por ejemplo). El jefe que tendrá, si se podrá aprender de él, si habrá proyectos y desafíos. Hoy se pueden averiguar muchas cosas gracias a Internet y a través de las redes sociales, como contactar a alguien que haya trabajado en esa empresa. Una empresa es todo: el jefe, el sueldo, los desafíos, las oportunidades de desarrollo, el prestigio de la compañía. Hay que analizar todo", remarca.
Alles considera imprescindible evaluar el contenido del puesto, sus perspectivas y el ambiente del nuevo lugar. "Antes de aceptar un trabajo uno tiene el ‘derecho’ a que le expliquen lo que tendrá que hacer. Se puede preguntar si alguien estuvo en el puesto y qué paso con esa persona, por ejemplo. Indagar hasta donde se pueda", aclara.
Generación inquieta
Salas de juegos, mobiliario informal y colorido, clases de yoga, de idiomas, paquetes de días libres, viernes "casual", horarios flexibles, días libres por cumpleaños, y claro, en tiempos de Mundial, televisores encendidos o el permiso para ir a ver el partido a algún lado. Son solo algunas de las estrategias y recursos con que las empresas buscan motivar y retener a su personal. Estrategias para contentar a la escurridiza generación Y.
Se trata de los nacidos después de 1981. Es la generación que "twittea" tanto para informarse como para socializar, que vive conectado a su iPod, que habla por skype en vez de usar el teléfono de línea o en vez de reunirse con sus amigos, y cuyo celular pasó a ser una extensión más de su cuerpo. En fin, son los jóvenes que casi todo lo resuelven de manera digital u online.
"La generación Y, que son los de veintipico, vieron a la generación de sus padres –los baby boomers– que fueron ‘traicionados’ por ciertas compañías, porque dieron todas sus vidas por ellas y en el primer ‘lay off’ (despidos) o ‘outsourcing’ (tercerización) o reestructuración los sacaron, con 20 o 25 años de carrera. Y, probablemente, les fue muy difícil recolocarse. Así nace esa generación Y, con la tecnología, con formas de aprendizaje distintas, donde ellos necesitan el desafío de aprender cosas nuevas. Por eso, rotan más rápido. Cada dos años, en promedio, ven una nueva oportunidad", analiza Hatum.
Según explica el profesor del IAE, este fenómeno implica un desafío para las empresas, que tienen que repensar todo. Desde cómo atraer a estos jóvenes, cómo desarrollarlos, cómo generar el aprendizaje, cómo retenerlos, hasta con qué propuestas de valor hacerlo, ya que son distintas a las de otras generaciones.
Para Pascuali, el cambio tiene que ver con un nuevo paradigma. "Hay un cambio de valores, de más equilibrio entre el placer y el deber, de buscar mayor calidad de vida –asegura–. Los "Y" quieren las cosas más inmediatas, no tienen mucha paciencia para esperar ascensos. Si no les interesa algo, no le prestan atención; quieren más tiempo para el placer, más espacio para ellos. Antes, todos teníamos dos semanas de vacaciones y ahora, cualquiera quiere tres. Yo vengo de una generación donde también se trabajaba los sábados a la mañana. En la actualidad, no solamente no se trabaja los sábados, sino que los viernes nos queremos ir al mediodía. Por eso, las compañías grandes motivan desde otro lugar, la manera en que lo hacen es totalmente distinta. Las generaciones anteriores eran más del ‘deber ser’, muy trabajadoras, con poco equilibro entre los deberes y el placer. Hoy, quizás, estamos en el otro extremo. Lo bueno es que podemos llegar a un punto medio donde haya un balance entre el trabajo y la vida personal", finaliza.
La rotación laboral es cada vez más frecuente, sobre todo entre los más jóvenes. ¿Cómo ven las compañías este fenómeno?
"Tomemos como modelo una persona de 30 años –responde Alles–. Que rote los primeros años, puede ser; dos, tres trabajos está bien. Pero si llega a los 30 y tuvo quince trabajos, eso no está bien visto por las organizaciones. Ya no sucede como antes, que las personas entraban en un lugar y se quedaban toda la vida y la empresa le quedaba como el segundo apellido. Pero tampoco es cierto que si una persona rota de trabajo cada año esté bien visto".
Para Pascuali es válido cambiar seguido de trabajo entre los 18 y los 28 años. "Pero, si una persona de 35 para arriba está un año en cada empresa, algo pasa ahí. Una carrera rotativa a veces no es buena porque implica que uno está saltando de un lado a otro sin completar un ciclo, nada le viene bien. En alguien más joven es algo más normal, pero en alguien más grande no, no tiene buena prensa".
Hatum coincide en que la rotación excesiva no tiene el visto bueno de las organizaciones, aunque cree que estas "entienden que es un fenómeno que adquirió el estatus de normalidad".

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Aquello que nos motiva*
El desarrollo profesional sucede cuando la persona se compromete con un proceso deliberado para el cual hace un análisis de situación tanto interna como externa, y se plantea objetivos, y toma decisiones en esa dirección. En la práctica, al momento de plantearse un cambio laboral, no todos lo hacen de manera metódica y consciente. Mi recomendación es que debe intentarse, porque el proceso de cambio los llevará a mejores resultados y con un esfuerzo menor. Primer consejo: responder con sinceridad qué motiva el deseo de cambio laboral. Luego, hacer un "análisis de la situación interna". Es decir, tomar consciencia de las cualidades, habilidades, conocimientos, pasiones, intereses. En definitiva, tomarse el tiempo para analizar dónde están, qué tienen y cómo son, y en dónde desean estar. Y lo más importante: ¿tienen los conocimientos y habilidades necesarias para llegar a ese objetivo? Quizás, se den cuenta de que no tienen algunas de las habilidades necesarias para desempeñarse en la posición deseada. ¿Esto es negativo? Definitivamente no. Sólo que tienen una "debilidad". Y ahora lo saben, y depende de cada uno buscar los medios para superarlo. ¡No hacer nada al respecto sería lo negativo! El conocimiento de uno mismo y su situación es sólo una parte de la problemática. Todos vivimos dentro de una realidad y sabemos, desde chicos, que no siempre es fácil obtener lo que deseamos. Es importante que entiendan qué está sucediendo a su alrededor: ¿Qué está pasando en el mercado laboral de su área?, ¿cuáles son las industrias y empresas en expansión?, ¿cuáles están estancadas? En definitiva, ¿Qué oportunidades existen? Y en este sentido, es importante analizar si el cambio que buscan es posible, incluso, dentro de la organización en la que se encuentran en la actualidad. Una vez realizados los dos pasos anteriores, probablemente el cuadro de situación esté más claro, los intereses internos que lo motivan y los objetivos a los cuales se quiere llegar. También, las oportunidades y puntos que deben mejorar para lograr esos objetivos. Ahora, están en condiciones de actuar, definir el plan de acción y ejecutar- lo. Al analizar la situación en su totalidad, será más fácil direccionar las acciones y lograr ese desarrollo profesional que tanto anhelan. Definitivamente, no es algo por una única vez. Parar el juego y hacer este ejercicio de reevaluación cada tanto les permitirá estar en constante desarrollo. Identificar la motivación interna y actuar en concordancia con ella les permitirá estar más cerca de trabajar en algo que los apasione, les satisfaga y les dé más felicidad.
*Por María Eugenia Napolitano, directora del Departamento de Desarrollo Profesional, Universidad del CEMA.
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El trabajo y los jóvenes*
Los jóvenes cambian constantemente de trabajo. Búsqueda de un aumen- to de sueldo, necesidad de sentirse "más cómodos" en el ambiente laboral o inquietud propia de la generación "Y" que no puede permanecer mucho tiempo quieta. Son los principales motores del cambio.
Entre todos estos motivos, la búsqueda de una mayor remuneración se impone. Según una encuesta realizada por la Universidad de Palermo entre estudiantes y recién graduados, el 40% de quienes quieren cambiar de empleo tiene una motivación económica.
La segunda causa más mencionada es el mal clima laboral. Una frase muy conocida afirma "uno no se cambia de trabajo, se cambia de jefe". Y esto, en el caso de los jóvenes, se potencia. La generación "Y" busca, en los jefes, guías y contención. Necesitan un referente que los ayude en el aprendizaje de manera cordial y, sobre todo, rápida.
El tercer motivo que mueve al cambio, la inquietud propia de la generación "Y", reúne los aspectos anteriores y suma otros, el aburrimiento de una rutina. Los jóvenes requieren todo el tiempo nuevos desafíos y un trabajo que los motive y les de sentido a sus vidas.
Si no crecen en la empresa rápidamente, o aun si lo hacen, optan por el cambio. El equilibro entre la vida personal y la profesional también es clave para ellos y, si una compañía no respeta sus tiempos, no dudan en abandonarla.
*María Inés del Árbol, coordinadora de Desarrollo Profesional, Universidad de Palermo.
(Instituto de Altos Estudios Empresariales - Información General)
 
 
Contactos
Andrés Hatum
e-mail: ahatum@iae.edu.ar
Tel.: +54 (230) 448-1624
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