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GESTIONAR EL TALENTO PARA ALINEAR LA ORGANIZACIÓN

02/10/2009
Conocimiento y Dirección México
 
Andrés Hatum
 
Hubo un tiempo donde las organizaciones y las teorías organizacionales explicaban clara y fácilmente cuáles eran las expectativas de los empleados: las empresas eran sistemas jerárquicos donde los empleados respetaban dicha jerarquía.  Homogeneidad y estabilidad en el lugar del trabajo caracterizaban la vida organizacional.
El equilibrio logrado permitía que las empresas dieran a los empleados la posibilidad de contar con empleos estables y, en muchos casos, de por vida.  El empleador, por otra parte, se beneficiaba con la lealtad de los empleados y el respeto y reconocimiento a la formalidad y la jerarquía.
Muchos empleados eran felices con esta historia de hadas. Tenían un empleo estable y la expectativa era retirarse de la empresa cuando se jubilasen.  Sin embargo, todo ha cambiado.  El contexto externo de las empresas se ha convertido en híper competitivo y el entramado organizacional siguió a esa complejidad.  Las empresas necesitaron adaptarse rápidamente a los cambios del contexto y las crisis más frecuentes.
No solo eso, como comenta Gladwell en su libro “Outliers” (2008), las empresas actuales tienen un condimento extra: varias generaciones trabajan en ellas y se superponen. Los problemas que antes parecían fáciles se han complicado.  Y la gestión del talento que antes no era considerada en profundidad ha requerido mayor atención y análisis.
Desde la década del 1980 en adelante las empresas aplicaron procesos para sobrevivir los grandes cambios del entorno.  El resultado fue estructuras más chatas, nuevas formas de organización.  Todo lo que terminase en “ing” como outsourcing, delayering, downsizing y rightsizing era el terror de los empleados ya que podría significar quedarse sin trabajo.
Con demanda en ciertos sectores y posiciones insatisfechas, mucho del poder de negociación ha pasado a aquellos talentosos que saben que son altamente requeridos por las empresas.  Recordemos en la década del 1990 los geólogos que apenas conseguían trabajo.  10 años después las empresas debían recurrir a varias fuentes de reclutamiento para conseguir buenos geólogos.  De pasar a ser profesionales que no podían conseguir trabajo fácilmente, éstos se transformaron en un activo preciado para cualquier compañía petrolera. 
Era de estabilidad Realidad organizacional y entorno cambiante
Negocios estables Negocios complejos
Desarrollo interno Búsqueda de talento
Desarrollo de carrera en pocas empresas Cambios laborales frecuentes
Compromiso con las organizaciones Compromiso consigo mismo
Poder de negociación en la empresa Poder de negociación en la persona
Seguridad laboral critica Seguridad laboral: un valor del pasado
Es en este contexto que la gestión del talento adquiere mayor importancia.  Por gestión del talento entendemos una actividad estratégica alineada con la estrategia del negocio que tiene por objetivo atraer, desarrollar y retener empleados talentosos en diferentes niveles de la organización.
Para esta concepción de la gestión del talento se incluye no solamente a los jugadores estrella dentro del pool de talentos, sino también a altos potenciales, talento crítico, y aquellos que desde su lugar aporten a los objetivos estratégicos de la organización.  Esta concepción requiere que no solo el área de recursos humanos sino también la alta dirección y la línea sean responsables del manejo del talento.  La gestión del talento tiene que ser un tema prioritario en la agenda estratégica.  Para recursos humanos, la gestión del talento es el nuevo approach estratégico del área para pasar a ser socio del negocio y del talento.
En este contexto, las empresas tienen que tener en cuenta ciertos temas que hacen a una gestión efectiva del talento que afectan la atracción, desarrollo y retención de los colaboradores. 
SEGMENTAR EL RECLUTAMIENTO
Buscar talento requiere segmentar el mercado para lograr transmitir una propuesta de valor para los distintos empleados.  Esto se debe a los cambios demográficos que han permitido que en una misma organización coexistan varias generaciones de empleados (hoy coexisten los babyboomers, generación X y generación Y).  Esta segmentación llevará a las empresas a probar diferentes canales de reclutamiento.  Así es que hay ejemplos de compañías que han innovado a partir de una buena segmentación como L’ Oréal a partir de las simulaciones on line.  Siendo una empresa líder en cosmética y belleza, tenía inconvenientes en atraer nuevos perfiles (sobre todo hombres de carreras afines a la gestión de empresas).  A partir del e-strat una simulación por la cual candidatos de los últimos años de carreras universitarias y participantes de programas MBAs deben operar una empresa de belleza con un portfolio internacional de productos.  Producto del éxito de esta propuesta, la empresa siguió innovando y a partir de la segmentación que realizaron lanzaron nuevas simulaciones como Storm (para marketing), Innovation Lab (para investigación y desarrollo), Ingenius (para ingenieros) y Sales game (ventas).
En empresas donde el talento es escaso y la rotación alta, la creatividad y segmentación es crítica.  Así es como Globant, una empresa de IT Argentina con oficinas en Londres, EUA y Latino América, implementan diferentes técnicas para reclutar como el “fly-fishing” por el cual dejan “carnadas” en blogs o prensa escrita para que aquellos que puedan resolver o descifrar mensajes se contacten con la empresa.
DESARROLLAR FORTALEZAS
¿Cuál es la mejor forma de desarrollar personas y tener el mayor impacto en el crecimiento de la misma y los mejores resultados para la organización?  El paradigma actual que no se ha aggiornado a las necesidades actuales de la gestión del talento que intenta descubrir, a través de la evaluación de desempeño por ejemplo, que es lo que la persona necesita mejorar y que competencias genéricas esas personas requieren pulir en vez de entender qué habilidades él o ella poseen y construir a partir de dichas fortalezas y no a partir de las debilidades.  En este contexto, los planes de desarrollo estructurados para superar debilidades y deficiencia en capacidades pasan a un segundo plano. 
Este approach fue aplicado por varias empresas en el mundo como Norwich Union y BAE entre otras.  La aplicación de esta forma de desarrollar personas generó cambios en las competencias genéricas que las empresas usaban y que no se adaptaban a una visión basada en fortalezas, el feedback dado durante las evaluaciones que antes se focalizaban en las debilidades de los candidatos y hasta en los perfiles de las posiciones donde se enfatizaba maximizar el talento de la persona intentando dejar de lado aquellas cosas que supusieran una limitante que les sacara energía para hacer bien sus trabajos.
APRENDIZAJE Y ESTADIOS DE CARRERA
El desarrollo requiere aprendizaje en las distintas etapas profesionales.  El aprendizaje permite que las personas se apalanquen en sus propias fortalezas.  Este aprendizaje puede ocurrir en distintos niveles: cognitivo, experiencial y emocional. El cognitivo se refiere al proceso de adquirir conocimiento; el experiencial a la acumulación de conocimiento  y habilidades a través de una participación proactiva en una actividad; y, el emocional, es la habilidad de manejar las emociones propias, de otros y de los grupos.
A lo largo de la carrera profesional las distintas áreas de aprendizaje van a adquirir relevancias diferentes impactando en el desarrollo de las personas.  

Para los jóvenes profesionales adquirir conocimientos es clave para lograr conocer en mayor profundidad el negocio y la organización.  El aprendizaje basado en la experiencia es importante a partir de cierto momento en la carrera luego de los años iniciales.  La inteligencia emocional va adquiriendo relevancia a lo largo del tiempo.  Teniendo en cuenta un modelo similar, la empresa Suiza Syngenta basa sus programas de desarrollo en tres pilares: aquellas basadas en la experiencia, las fundamentadas en las relaciones y en la educación.  
Los planes de desarrollos pensados en mejorar las fortalezas de las personas en general y los talentos en particular deben tener en cuenta este trayecto del aprendizaje en la organización para pensar mejor las actividades que fortalecerán a los profesionales a lo largo de su vida laboral.
EMPLEABILIDAD NO EMPLEO
El paradigma de carrera ha cambiado a lo largo del tiempo.  La importancia que la gente da al aprendizaje ha derribado la importancia del empleo por el de empleabilidad.  Este concepto implica las posibilidades que la persona tiene en mantener o conseguir diferentes tipos de empleo.  Si los trabajos no permiten a las personas el desarrollo de sus habilidades y asegurar su futuro en el mercado laboral, intentarán irse a buscar otras oportunidades. 
Así es como muchas empresas están intentando una perspectiva del empleo diferente.  En L’Oréal, por ejemplo, son conscientes de las transformaciones en las carreras ya que ellos contratan fundamentalmente gente joven. El portfolio de marcas de la empresa le permite ofrecer a sus empleados en diferentes estadios de carrera el desafío que están buscando manteniendo el estímulo por el trabajo y el compromiso con la empresa.
En Deloitte, por ejemplo, se intentó un modelo de Mass Career Customization, como una nueva forma de lograr flexibilidad.  La empresa probó en el área de consultoría un modelo de carrera con diferentes dimensiones: carga de trabajo, locación, avance y rol. De esta forma, el profesional podía elegir entre mayor o menos carga de trabajo, restringir viajes y cambios de domicilio y roles de mayor o menor responsabilidad y contribución.  Todo esto dependiendo en el momento de su carrera profesional y su vida personal.
Las nuevas tendencias en la gestión del talento requieren de las organizaciones pensar en adaptarlas para que aporten valor al negocio y a su estrategia.  Una gestión del talento coherente y consistente puede alinearse fácilmente a la estrategia del mismo y transformar entonces a la gestión del talento en estratégica también.
 
 
Contactos
Andrés Hatum
e-mail: ahatum@iae.edu.ar
Tel.: +54 (230) 448-1624
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