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Talento y esquizofrenia

17/05/2009
iEco Clarín
 
Andrés Hatum
 
“Las personas talentosas son las más importantes para nosotros” “Somos una empresa que apuesta por su gente”.  Esto es lo que muchas empresas sugieren, y ante la primera crisis lo primero que hacen es despedir personas.  Esta esquizofrenia se produce cuando los directivos de las empresas enfatizan la importancia del talento, lo importante que es cuidar a las personas pero en la práctica hacen otra cosa. 
Ante estas situaciones las personas comienzan a sospechar o no entender.  Algunos comprenden las inconsistencias, otros se sienten engañados, y algunos pierden confianza en la organización.  Por supuesto que esto se presenta cuando las organizaciones cometen estas torpezas con frecuencia.  Eso significa que hay algo que no está funcionando bien.  Eso implica que los líderes están cada uno haciendo lo que creen mejor para su área (o silo) y no mirando toda la empresa.  Y es allí cuando las organizaciones comienzan a quebrarse.
El grado más alto de esquizofrenia se produce cuando decimos o declamamos algo porque está en nuestra misión o valores organizacionales y terminamos por hacer algo distinto.  El grado de esquizofrenia nos lo da el gap que existe entre lo que se dice y hace.  Mientras mayor sea ese gap, pero la enfermedad. 
Llenarse la boca con los valores incluidos en la misión de la compañía y luego hacer lo contrario destruye la unidad debido a que lo que produce es un quiebre de confianza y, con ello, la identificación con los valores de la empresa.  Esto se agrava cuando la esquizofrenia ataca los valores de la organización.  Durante tiempos de crisis, se pone a prueba el nivel de esquizofrenia.  Durante la crisis Argentina del 2001, muchas empresas que permanentemente trasmitían como valor el cuidado de los empleados tuvieron muchos problemas para recomponer la unidad de la empresa una vez superada la crisis, ya que la primer medida fue despedir gente para reducir costos, dando por tierra los valores que pregonaban.  No conformes redujeron sueldos.  Con el tiempo el análisis fue muy claro para las empresas: los empleados que perduraron fueron muchos de los que no podrían conseguir trabajo en otro lugar.  A éstos los mueve poder cobrar el sueldo a fin de mes.  Otros, los buenos, una vez superada la crisis económica, se fueron a otras empresas.  Cuando estas empresas luego de la crisis intentaron volver a pregonar los valores sobre la importancia de la persona en la organización, difícilmente alguien les fuera a creer. 
Estas empresas “espanta talentos” deberán hacer un esfuerzo extra para atraerlos una vez superada las épocas de crisis.  ¿Por qué? El 2001 es un ejemplo nuevamente de lo que sucede en el mercado al superar las crisis y al crecer la economía.  En ese momento las empresas salieron a buscar talentos, todas, al mismo tiempo.  Las empresas que cuidaron a sus empleados no tuvieron tantos problemas de conseguir gente talentosa como las que hicieron desastres a nivel humano.  Éstas últimas también consiguieron gente, pero a un costo mucho mayor y un compromiso mucho menor.  Mejores compensaciones y un proceso de reclutamiento más costoso es la consecuencia para estas compañías.
Las épocas de crisis como en la que estamos atravesando actualmente permiten entender los valores reales de las organizaciones ya que en época de crisis la esquizofrenia suele agravarse.  En estos tiempos, es muy fácil entender si la gente y sus talentos son activos estratégicos para las compañías o simple costos que hay que reducir.  En este sentido hay que mirar bien qué acciones realizan las empresas: ¿despiden masivamente?, ¿cuidan a sus empleados?, ¿cómo los despiden?, ¿contienen o aprietan?
Existen empresas que han demostrado coherencia a través del tiempo y esto les ha permitido crecer a pesar de los contratiempos producto del contexto externo.  En el libro Bimbo, estrategia de éxito empresarial, Roberto Servitje, uno de los fundadores de la empresa cuenta lo siguiente con motivo de una simulación que realizó en la escuela de negocios de Harvard: Una de estas decisiones, que marcó el rumbo de nuestra empresa ficticia y me dejó un recuerdo imborrable, fue cuando se nos planteó una situación en la que se presentaba un problema y bajan las ventas.  Rápidamente los estadounidenses sugirieron prescindir de varios ‘tipos’. De inmediato yo me opuse junto con el compañero japonés y les dijimos: ‘en primer lugar no son tipos, son personas y no los vamos a correr’.
Más adelante, el mercado se recuperó y nosotros ganamos el juego por encima de todos los demás equipos.  Resulta que ellos sí despidieron gente; cuando el mercado se recuperó, tuvieron que contratar nuevo personal y capacitarlo, por lo que no estuvieron listos a tiempo y nosotros tomamos ventaja”(…)
Para las organizaciones, entonces, la principal sugerencia es aceitar los mecanismos de comunicación para evitar los rumores que aceleran la esquizofrenia.  Ser claros en  las acciones a tomar y transmitir esa claridad.  Si hay que despedir, disminuir la ansiedad que se produce en toda la organización conteniendo a la gente, siendo claros e intentando darle un fin al proceso de despidos para permitir que la empresa reencauce su actividad rápidamente. 
Los valores organizacionales se viven día a día en la empresa pero se transpiran durante las crisis.  Es allí donde las personas todas estarán atentas y evaluarán los mismos a través del filtro de las decisiones que la organización tome.  Ser coherentes en dichas decisiones va a permitir, una vez superada la crisis, mayor identificación y compromiso hacia la organización así como convertirse en una empresa atractiva para trabajar. 
Profesor Andrés Hatum, PhD
 
 
Contactos
Andrés Hatum
e-mail: ahatum@iae.edu.ar
Tel.: +54 (230) 448-1624
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