Nunca antes tres y hasta cuatro generaciones trabajaron juntas en las organizaciones. Ciertamente que esta convivencia tiene un gran impacto en la forma de trabajar; en la manera en que las empresas necesitan pensar y proyectar sus estrategias de gestión del talento para el futuro y en las prácticas de RR.HH. para sostener al capital humano. La heterogeneidad y la diversidad dejaron atrás a la fuerza de trabajo homogénea que solía ser la norma.

Subject area – Strategic and organisational change, adaptation responses under competitive pressure and uncertainty and transformational process. Study level/applicability – For Executive MBAs or MBA programs. Case overview – Founded in 1948 by Adrian Urquía, Aceitera General Deheza (AGD) transformed itself from a small oil-processing factory into the biggest indigenous firm in the industry. Nowadays AGD is a leading edible oil export company and also one of the frontrunners on the retail market for bottled oil with several successful brands. It ranked 40th among the 1,000 top companies in terms of turnover in Argentina in 1999 (Revista Mercado, 1999), and it is considered the fifth most important exporter in the country (Revista Mercado, 1999).After the changes the country went through in the 1990s, the company was able to adapt and thrive in an industry in which most indigenous businesses did not manage to survive. Nevertheless, the roots of AGD's success do not date from the 1990s but long before, in their thinking ahead about ways of improving technology, scale and cost-effective measures – a trio of decisions that would prove to be the right combination for survival and success. Expected learning outcomes – An understanding of the process of business transformation: type and pace of change. The study of the transformation process of a firm will be complemented conceptually with the understanding of the adaptation process under the Argentinean context characterised by uncertainty. Students will also examine organisational flexibility. Defining organisational flexibility, the determinants of whether a firm is flexible or not and why we can consider AGD as a flexible firm. Supplementary materials – Teaching note.

Business has entered a new reality, one that is more complex and dynamic, in which timely adaptation is critical for a firm's survival. Intense pressures brought into the Latin American markets by foreign investments made indigenous firms start to internationalise their activities as a way of balancing out the sheer competition in the market. This study focuses on the impact of the process of internationalisation of the Multilatinas. During a period of three months, in-depth structured interviews were carried out to business and human resources executives of Latin American companies that encouraged the challenging path towards internationalisation.

Mientras que el coaching ejecutivo se ha ganado un lugar en la agenda de muchos ejecutivos de línea y profesionales de RR.HH., poco se sabe en cuanto a su difusión, uso y resultados. Con el estudio por los autores, se busca dar un primer paso para llenar este vacío, con la esperanza de contribuir a la mejora de su práctica en las empresas de la región. Hallaron que en poco tiempo, el coaching ejecutivo llegó a una difusión de 84,6% en las empresas de su muestra. El uso del coaching ejecutivo se concentra principalmente en la alta dirección y los empleados de alto potencial, y tiene por objetivo contribuir a la mejora de la performance del coacheado o al desarrollo de capacidades específicas. A partir de la diferenciación entre empresas que obtienen buenos resultados de las intervenciones de coaching que organizan y las que no, los autores llegan a dos importantes conclusiones. Primero, no existen diferencias significativas en la organización y la estructura de los procesos de coaching. Desde los criterios usados para seleccionar el coach, pasando por la duración de sesiones y procesos, hasta las redes de soporte al coacheado, en ninguna dimensión hay diferencias que expliquen variaciones importantes en el desempeño. Segundo, las variables del contexto organizacional tienen un fuerte impacto. Por lo tanto, es necesario preparar la organización antes de iniciar intervenciones de coaching mediante tres pasos: aclarar su propósito a partir de argumentos de negocio, desarrollar habilidades de coaching y difundirlo desde la alta dirección hacia el resto de la organización.

Cada vez son más las multinacionales que han adoptado las organizaciones regionales para operar en América Latina. La aparente homogeneidad cultural, el deseo de simplificar las líneas de reporte y la aversión al riesgo catalizaron dicho fenómeno, permitiendo que las MNC cosecharan los beneficios de la integración asociados con la regionalización de los procesos de negocios. Pero a la hora de crear la arquitectura organizacional de las organizaciones regionales, las MNC se basaron en diversos criterios. Dicha variación resulta de decisiones estratégicas fundamentales y llevan a importantes diferencias en los mecanismos de coordinación que vinculan a la oficina global con la regional. Nokia, por ejemplo, creó una organización regional que está fuertemente entrelazada con su casa matriz global. En cambio, The Walt Disney Company elaboró un enfoque estratégico y organizacional para América Latina que se separa radicalmente del modelo organizacional global. Finalmente, encontramos casos, como el de Volkswagen Latin America, que representa una zona intermedia entre los modelos organizacionales anteriores. La investigación de los autores –tres de ellos del IAE de Buenos Aires, y el cuarto del AESE de Lisboa– descubrió que estas diferencias expresan la percepción que tiene la casa matriz acerca del aporte de la región al portafolio de capacidades de la MNC, la importancia de la oficina regional en su capacidad de adaptarse al entorno local y el logro de niveles exitosos de innovación y desempeño.

Para que los mejores lleguen a su empresa y se queden en ella, muchas cosas tendrán que adaptarse al contexto poscrisis. El talento no sólo preocupa, sino que aterra a muchos ejecutivos que ven un contexto poscrisis que no hace más que dificultar la tarea de atraer y retener a los mejores. El autor sugiere cinco ideas a tomar en cuenta para quien quiera navegar en este nuevo entorno: Comprender lo que motiva e interesa a la Gen Y. Altas expectativas y sobre todo flexibilidad. Reformular el mapa de competencias. En este entorno la capacidad de gestionar el cambio es más importante que la iniciativa. La gestión del talento requiere una nueva forma, la que excede largamente a las atribuciones de los departamentos de Recursos Humanos. La retención de talentos debe cambiar de eje y enfocarse en la empleabilidad futura de los trabajadores. La gestión del talento requiere de una visión sistemática.

This article uses two case studies of family-owned firms to assess the organizational capabilities necessary for survival under conditions of environmental volatility. Both organizations belong to the edible oil industry and are among Argentina's leading oilseed processors and exporters. The most-adaptable firm undertook transformations involving continuous change, while the less-adaptable firm displayed a more revolutionary attempt at transformation. The outcome of the transformation process in the most-adaptable firm does not conform to patterns portrayed in the literature on adaptation and change, which involve long periods of stability or convergence and short periods of revolutionary change. We find that the life-cycle of family firms, the role of the founder, control systems and the professionalization of the management team, and ownership issues most strongly influence the capabilities of these firms

Desde hace más de una década, la gestión del talento ocupa un lugar cada vez más importante tanto en la literatura del management como en la agenda de los ejecutivos de empresas. Históricamente, los temas de atracción, desarrollo y retención de personal eran responsabilidad del area de Recursos Humanos(RRHH). En la actualidad, la gestión del talento involucra todo alto ejecutivo que participa en el diseño y la ejecución de la estrategia de su empresa.

Purpose – The purpose of this paper is to examine the influence of team member diversity and internal social capital on project performance within the context of business plan competitions (BPCs). Design/methodology/approach – The paper uses survey data on 95 nascent entrepreneurial teams enrolled in an open-to-the-public BPCs. It assumes that higher levels of functional diversity as well as higher levels of internal social capital enhance the performance of nascent entrepreneurial teams in the crafting of their business plans (BPs). Findings – Under this particular context, where the needs for information processing and decision-making requirements are so high, teams having higher levels of functional diversity attained better performance. Inversely, teams with higher levels of internal social capital did not show a significant advantage in the development of the BP. Research limitations/implications – Limitations are associated with the exclusion of external social capital measures and not considering demographic faultlines, which might have some impact on the results. Besides, this paper has the limitation of basing its analysis upon teams within a BP contest. Theoretical implications stress that under contexts maximizing the difference between potential upside gains and downside losses, team diversity is expected to play a larger role for BP effectiveness and success than team members' internal social capital. Practical implications – Recognizing team prevalence and the impact of social dynamics amongst team members within entrepreneurial settings. Originality/value – The paper contributes with the impact of social dynamic processes on nascent entrepreneurial teams.

La hipercompetencia, la crisis económica y la incorporación de diversas generaciones a la fuerza laboral son algunos de los factores que obligan a cambiar radicalmente la forma en que se gestiona el talento. »»Hoy son los empleados talentosos los que tienen el poder de negociación, por lo que las empresas que quieran quedarse con los mejores de ellos tendrán que mirar el tema estratégicamente y ser coherentes y consistentes en sus enfoques y procesos. »»Los tres procesos clave en los que hay que hacer mejor las cosas son la atracción, privilegiando primero el talento en sí y después el puesto que ocupará; el desarrollo de sus fortalezas, con planes integrales y con énfasis en la adquisición de experiencia; y la retención de largo plazo, donde se enfatiza la importancia de la empleabilidad de las personas, el compromiso y el reconocimiento de éstas.

Poca atención ha recibido la gestión de los recursos humanos en el proceso de expansión regional y global de muchas empresas latinoamericanas. Pero ésta es una de las claves de su éxito.

Este trabajo desarrolla una justificación motivacional para la teoría de los stakeholders. La perspectiva metodológica es diferente y complementaria de las anteriores, que imponen consideraciones normativas a esta teoría. Enfocado en el proceso emprendedor, analiza los mecanismos que explican las acciones y el alineamiento de los distintos participantes. El argumento principal es que cada grupo de interés actúa motivado tanto por el resultado de sus acciones como por el aprendizaje que genera el proceso en sí mismo. A su vez, ese proceso, como motivación central, provee una identidad individual y colectiva y, en último término, explica el alineamiento de los distintos grupos. Este argumento tiene implicaciones tanto a nivel directivo como normativo.

La búsqueda de crecimiento internacional con frecuencia ha llevado a las multinacionales a ingresar a mercados emergentes, donde deben navegar a través de turbulencias económicas, políticas y sociales. Los rasgos ambientales particulares de América Latina plantean una serie de trade-offs a las multinacionales tanto a nivel estratégico como organizacional. Estos trade-offs tocan las fuentes de ventaja competitiva de las multinacionales y afectan sus recursos y capacidades clave. Al mismo tiempo, condicionan su comportamiento y sus supuestos sobre la región. Tras estudiar sistemáticamente el entorno de negocios latinoamericano, los autores han visto a los ejecutivos resolver estos trade-offs eligiendo e invirtiendo fuertemente en un extremo de la ecuación. Las multinacionales han desarrollado así capacidades valiosas en una dirección, dejando otras oportunidades inexploradas. Este enfoque, que llaman bipolar, resulta de aplicar soluciones globales prefabricadas a los entornos regionales, y la confianza excesiva en él puede dejar a las multinacionales más expuestas de lo que sospechan. Los autores proponen un enfoque sistémico basado en patrones de adaptación identificados entre multinacionales altamente exitosas en América Latina. Una de ellas es The Walt Disney Company, que los autores han elegido como ejemplo de coherencia sistémica. Considerada generalmente una de las compañías globales por excelencia, Disney ha sabido responder a los rasgos particulares de cada mercado regional que atiende. En América Latina, la empresa emprendió recientemente un revolucionario cambio para acercar la organización a las realidades del mercado, resolviendo exitosamente los trade-offs en tres procesos fundamentales: definición estratégica, alineación organizacional y estilo de liderazgo.

Drawing from our current original research on cultural trends in Latin America-based multinational firms, this article challenges the stereotypical perception of Latin America as a homogeneous region and explores the cultural distances among groups of multinational employees. After collecting surveys from 733 employees across 8 multinationals in Argentina, Brazil, Chile, Colombia, and Mexico, we establish that much like it happens in other lumped together regions of the globe such as “East Asia”, and “Africa”, Latin American countries present significant differences in the way firm employees respond to situations where cultural traits are at stake. By researching these countries, we recorded significant variation in aspects such as the treatment and place of women in the workplace, attachment or detachment to formal rules, formal organizational hierarchies and structured business planning, in addition to varying levels of tolerance to invasion of privacy. Implications of the study include the need to develop methodologies which adequately capture cultural differences within large geographical blocks and business practices which prepare the expatriate, the international manager and the policy maker for the different realities they are bound to encounter in different countries.

Organisational studies have often omitted the importance of national differences as shapers of the organisational action of firms. This study aims to address the particular national features that distinguish the Argentinian national context from others. To do so, we introduce a multidimensional framework that includes both institutional and cultural elements. In so doing we were able to begin to answer the following questions: To what extent have the unique characteristics of the national context shaped indigenous businesses in Argentina? And, how have the national business characteristics impacted on the way indigenous businesses organise themselves, transform and respond under competitive pressures? The result of our analysis shows the importance of three major aspects in understanding organisational action: the role of the state, the role of financial institutions and the role of national culture and shapers of organisational action.

This paper examines the processes of organizational adaptation and competitiveness of firms in an emerging economy. The study is set in the Argentine context of the 1990s when a combination of economic and political change triggered a massive change in the competitive context of indigenous firms. Two highly flexible firms and two less flexible firms are studied from the pharmaceutical and edible oil industries and longitudinal data are supplied to explore the determinants of organizational flexibility in those organizations.

Un ejecutivo extranjero que se apresta a vivir y trabajar a un país latinoamericano tiene que estar preparado para recibir advertencias del tipo “los latinoamericanos son muy informales” o “su comida es muy condimentada”. Los latinoamericanos sabemos que esta mirada estereotípica de nuestra región bien puede estar en el centro de los problemas de adaptación que suelen enfrentar los ejecutivos de grandes multinacionales norteamericanas o europeas. Pero ¿qué ocurre cuando quienes caen presa de los estereotipos son los propios ejecutivos latinoamericanos? Los autores estudiaron los casos de 40 filiales de ocho compañías multinacionales en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México, para descubrir hasta qué punto tales estereotipos impiden que la riqueza y la complejidad afloren en los patrones organizacionales. Aquí no hay antropología esencial: las preguntas abordaron, en su mayoría, situaciones estrictamente de negocios que podían ser afectadas por consideraciones culturales. El estudio establece siete dimensiones culturales que impactan la práctica empresarial, donde es posible apreciar diferencias y derribar algunos mitos. Se indaga sobre la organización jerárquica, el logro personal e institucional, el apego a normas y regulaciones, la privacidad y relaciones personales, el rol de la mujer en el lugar de trabajo, la estructura de planificación estratégica y percepciones de poder y estatus. Una verdadera profecía autocumplida es la mala gestión que resulta de implementar sistemas y prácticas importados desde las casas matrices, sin adecuaciones específicas al país o guiadas por supuestos equivocados. El estudio desenmascara los malos supuestos basados en estereotipos de una región heterogénea.

El entorno hiper-competitivo de hoy, las empresas tienen dos alternativas: adaptarse o desaparecer. Aquellas que sepan incorporar la flexibilidad en sus estrategias, estructuras ejecutivas y procesos de toma de decisiones serán las que dominen el escenario competitivo, como lo demuestra la experiencia latinoamericana.

A traves de estas páginas nos proponemos abordar los distintos aspectos del liderazgo de la mujer en los variados ámbitos en los que ella se desenvuelve: la familia, el trabajo y la sociedad. Partimos de la premisa de que es mucho lo que la mujer puede aportar con su feminidad en cada uno de sus roles teniendo en cuenta sus capacidades y competencias, complementarias a las de los varones, con las que puede y debe crear sinergias. La incorporación masiva de la mujer al mundo laboral, ha sido el fenómeno sociodemográfico más importante de la segunda mitad del siglo pasado y esta realidad que llegó para quedarse ha sido precedida de una larga historia en la que han sido muchas de las barreras y dificultades que se han presentado a la mujera para llegar a estar presente en la configuraciòn de la vida familiar, laboral y social. Esta libro aborda esta cuestiòn desde la realidad iberoamericana y analiza las dimensiones del liderazgo de la mujer desde la teoria y la práctica.

En el mundo de los negocios de hoy, caracterizado por el cambio acelerado y la heterogeneidad del personal, el talento ya no es propiedad exclusiva de los ejecutivos de Recursos Humanos. El talento se ha convertido en un asunto institucional que concierne a todos los líderes de empresa. ¿Qué cambios se produjeron recientemente para que este fuera el caso? Y más importante, ¿cómo pueden las compañías atraer, retener y desarrollar a los más talentosos de la nueva generación de jóvenes que esperan entrar en el mercado laboral? ¿Cómo pueden sacar lo mejor de este nuevo grupo, sin sucumbir a la turbulencia organizacional? En El Futuro del Talento, Andrés Hatum brinda respuestas innovadoras a estas preguntas. A partir de las experiencias prácticas de compañía líderes de todo el mundo como L?Oréal, Deloitte, Syngenta, Cirque du Soleil, Dow y elBulli, traza un camino al éxito para todas las firmas que quieran conseguir una ventaja competitiva a través de sus empleados. Los detallados estudios de caso se complementan con recuadros con "las mejores prácticas de un vistazo". Hatum propone un marco viable para que las empresas puedan desarrollar herramientas y estrategias de largo plazo, destinadas a encontrar los mejores empleados, ampliar la mira de su desarrollo personal, y ayudar a mantenerlos leales a la compañía. Este es un libro que ningún ejecutivo puede darse el lujo de ignorar. "Este es el texto más brillante que he leído sobre el talento. Nos ayuda a comprender que, si bien talento es una sola palabra, hay muchos tipos de talento. Este libro nos enseña a gestionar esta diversidad de conocimientos y habilidades para liberar todo el potencial creativo que tienen las personas, y también las organizaciones". Ferran Adrià, Chef, Mejor Chef de la Década. Dueño del restaurante elBulli.

Este libro explora un tema que está despertando creciente interés. Ello se observa especialmente en las empresas que buscan ajustar su cultura interna a la cultura de sus miembros más jóvenes y, en general, en quienes se ven desafiados continuamente por los cambios en los mercados de sus productos; también últimamente en los comunicadores políticos, quienes se encuentran con segmentos del electorado que no par4ecen responder a los estímulos tradicionales del mismo modo que los votantes de más edad. Uno de los aspectos atractivos de este libro es la versatilidad de su mirada, que se mueve con agilidad entre el plano conceptual y el empírico, lo que permite al lector pasar una y otra vez de la información específica sobre los fenómenos actuales a la comprensión más general de la raíz de los fenómenos. Que la sociedad del conocimiento “no tolera a los rezagados” no quiere decir solamente que no tolera a los jóvenes que crecen al margen de los valores de la generación Y. Tampoco tolera a quienes prefieren no entenderla y juzgarla desde una mirada antigua. Este libro sobre la integración y la diversidad intergeneracional es una herramienta para ayudarnos a no quedarnos atrás en la comprensión del mundo en que vivimos. Extraído del Prólogo - de Manuel Mora y Araujo- Rector-Universidad Torcuato Di Tella.

In the past talent was largely an issue for Human Resources personnel. Now, in an era characterized by workforce heterogeneity and changing environments, talent is an important issue for managers themselves. This book explains the organizational transformations that have occurred and the new talent challenges managers have to confront.

La Diversidad cultural atraviesa la empresa en varios planos: lo nacional, lo generacional, lo funcional, lo vinculado a los géneros, lo étnico… Lejos de intentar unificar las diferencias en busca de unidad, las compañías encuentran en la Diversidad una oportunidad para promover soluciones originales. La diversidad se descubre como un “activo oculto”, es decir, un bien intangible, propio de la organización y sumamente efectivo para generar ventajas competitivas. Una fuente de valor marginal, basada en una cualidad inseparable de la compañía. La habilidad para emplear este activo, disponible sin inversiones de capital, se convierte en un factor imprescindible de la dirección. Una nueva competencia no imaginada, ni requerida, hace unos pocos años atrás. Este libro es una herramienta pensada para el desarrollo de ese precioso talento que es el manejo de la Diversidad. No responde simplemente a una moda, sino que contribuye a reforzar y enriqueces la gestión de una tendencia tan ineludible como la globalización misma.

Una organización alineada es aquella en que los esfuerzos y talentos individuales se coordinan y capitalizan para alcanzar un objetivo común, condición indispensable no sólo para crecer sino incluso para sobrevivir. Teoría y acción, estrategias y prácticas claras de Recursos Humanos son ofrecidas para comprender e implementar las políticas necesarias para alinear la organización con la estrategia del negocio. Ilustrado con casos reales, este libro constituye una detallada y a la vez sencilla guía para directivos, mandos medios, consultores, y estudiantes y graduados de Administración de Empresas y carreras afines.

The author explores determinants of organisational flexibility in this examination of four family-owned companies, two flexible and two less flexible, from the edible oil and pharmaceutical industries. By means of an innovative analysis - including longitudinal analysis, coding analysis, statistical analysis and the use of original display charts - he illustrates the determinants of organisational flexibility and sheds light on the process of transformation and adaptation of family firms, an area that has not yet been the subject of extensive empirical inquiry. The management literature has claimed that the complexity of business contexts has forced firms to confront hypercompetitive or high-velocity environments. Behind such claims lies a new interest in the dynamics of adaptation, and in particular a firm's flexibility as a way of adjusting under conditions of uncertainty. The businesses studied here have had to contend with the environmental volatility that characterized Argentina for some years. The author identifies five determinants of flexibility as a set of organisational and managerial capabilities that enabled some firms to adapt quickly in a highly competitive environment: heterogeneity of the dominant coalition, centralisation and formalisation of decision-making, low macroculture embeddedness, environmental scanning, and a strong organisational identity. These findings were analyzed and interpreted by developing theoretical ideas from three areas between which historically there has been no interface: organisational flexibility, organisational innovativeness and institutional embeddedness. This insightful examination into what enables some family-owned businesses to survive and thrive and causes others to fail will be of interest to academics concerned with business flexibility and adaptation, as well as to managers and owners of family businesses.    

 Este libro está dirigido para personas que atraviesan las etapas inicial o media de sus carreras y que deseen explorar los dilemas intrínsecos a su profesión así como las opciones que ofrece el mercado. Se analiza aquí la importancia de definir una identidad, -mediante el examen de las propias destrezas, preferencias e ideas- y se presentan respuestas a las dudas más frecuentes: cuándo y cómo conviene cambiar de empresa o de área, cómo insertarse en una organización, si ampliar el espectro o especializarse, qué opciones evaluar en el corto y mediano plazo, cómo resolver los conflictos entre la vida personal y la laboral, qué es el éxito para cada uno y de qué manera alcanzarlo.

Organizaciones que crecen, es un libro pensado para aquellos que dentro de una pyme tengan responsabilidad sobre la conducción de personas. En este sentido, los dueños de las pymes, gerentes, jefes, o supervisores de esas empresas son los principales destinatarios del libro. También aquellos que piensen incorporarse a trabajar en empresas medianas o pequeña, o los emprendedores que tienen la difícil tarea de lanzar un Start-up y que quieran reflexionar sobre el tipo de organización que pretende construir y el capital humano que su futuro negocio requerirá. El contenido de este libro se focaliza en los siguientes aspectos: Ayudar a comprender los ciclos de vida de las empresas, y sus desafíos además del rol del fundador en las pymes. Comprender los modelos organizacionales de pymes existentes y la relación del modelo adoptado con las prácticas de recursos humanos necesarias. Analizar e implementar prácticas de selección, evaluación, formación y retribución adecuadas para las distintas empresas pymes. La descripción de las prácticas y las formas concretas de implementación es un objetivo de este libro para facilitar la aplicación de las mismas a las empresas.

Son varias las razones que me animan a recomendar la lectura de Alto desempeño. En primer lugar, tiene el acierto de unir dos campos importantes de la actividad humana. En la empresa nos dejamos jirones de nuestra existencia, en el deporte desplegamos todo nuestro arsenal de habilidades y pasiones, mostrando desnuda nuestra verdadera personalidad, y a caballo de ambos, aprendemos a caminar por la vida, nos entrenamos en el cotidiano empeño de escribir nuestra irrepetible biografía. Una segunda consideración tendría que ver con el mundo de la empresa moderna. Sometida ésta como nunca a los vaivenes caprichosos y superficiales de la moda —malos tiempos para el pensamiento fuerte, propio y original— en Alto desempeño el lector encuentra un referente conceptual sólido y profundo. Ello no obsta para que el libro sea ameno, ágil y actualizado. En él ideas y exigencias inexcusables como la comunicación —la empresa es una realidad dialógica— la creatividad, la gestión del talento, la visión como frontera diferencial, las nociones de estrategia, planificación y táctica, el trabajo en equipo, el coaching... son explicados y propuestos a través de la “conversación” plural y variada que Figueiredo & Vázquez Ávila entablan con diferentes deportistas. El carácter y determinación para enfrentarse a situaciones límite, hábitat natural de tantos deportistas, visita cada vez más frecuente en la agenda de los profesionales de la dirección, es tratado con oportunidad y tacto. En este sentido, los autores profundizan en la decisiva aspiración humana de la libertad interior. Sólo en los dominios de terreno tan esquivo se puede elegir, enfrentado a determinadas circunstancias externas, la actitud más correcta e inteligente. Alto desempeño se entra en el laberíntico y misterioso mundo de las emociones y sentimientos humanos con resolución y coraje, a la vez que con exquisita delicadeza.

Dirigiendo personas es un libro sobre conducción de personas. Entendemos a la conducción como una sumatoria de acciones, vinculadas, sinérgicas, que involucran distintas esferas tanto de las personas que buscan conducir, como de los "conducidos". Los contenidos están estructurados en tres partes: * La conducción de personas en la actualidad. Criterios a la hora de tomar decisiones. * El liderazgo, aspecto insoslayable de la función de conducción. * Los aportes que el área de Recursos Humanos (RRHH) puede dar para conducir mejor. Los sistemas y prácticas, su fundamento y su aplicación. ¿Qué debemos tener en cuenta para utilizar de la mejor manera dichas herramientas? La metodología se basa en el método del caso. Pero ¿qué es "un caso"? Y ¿cómo se utilizará el método del caso en este libro? Un "caso", es la historia de una persona o de una organización (o simplemente una situación o un momento dentro de una historia más general que sirve de contexto), que presenta una problemática específica y que el lector debe intentar dar solución, en base a un exhaustivo análisis de alternativas. En pocas palabras, el caso presenta la situación y/o problema, y el lector debe intentar resolverlo. Se utilizan varios casos y de diversa complejidad y temática, para que la acumulación de los mismos sirva de "horas de entrenamiento" para el lector.

El emprendedor ha tenido una idea de negocio y está decidido a implementarla. Ahora, enfrenta el desafío de buscar socios y reclutar empleados. En este capítulo, los aspectos a considerar para armar un equipo que maximice las probabilidades de éxito de la empresa.

Argentina has ventured into the twenty-first century amidst one of the deepest crises in its history, after sailing through a parabola that led to its ranking, at times among wealthy and promising nations and, at other times, among developing, emerging and even under-developed countries. Its economy has undergone several stages. Initially a scarcely populated country based on agricultural and beef exports, Argentina started to develop its industrial might by the end of the 1800s. Both cornerstones would remain in place- with some fluctuation-until the late 1980s, largely driven by a protectionist (or semiprotectionist) model encouraging the substitution of imported finished products by local manufacture. The turn of the century and the ensuing globalization enabled Argentina to embark on a long-lasting economic opening experience that favored foreign investment and secured a decade of stability. The evolution of the “human resources” (HR) area and the function (alternatively known as “personnel” and “industrial relations”) in Argentinean companies will be analyzed within an international and domestic historical framework, intertwining social, political, and economic factors. These related aspects will provide a better understanding of “talent” creation and management in Argentina, where “human capital ” was trained through a state-managed educational system and the corporate contributions of the twentieth century. Accordingly, each analyzed period will include references to these various aspects in order to offer readers a more thorough picture of local realities.

Una pareja de profesionales jóvenes desarrolla su vida laboral intentando conciliarla con los desafíos de la vida familiar, su paternidad / maternidad, y amistades.

Una pareja de profesionales desarrolla su vida laboral intentando conciliarla con los desafíos de la vida familiar, su paternidad / maternidad, y amistades.

Historia de la Creación de una Compañía en Argentina: la historia de un fundador, el desarrollo de una cultura propia que, luego de 20 años de vida tiene la oportunidad de ampliarse y expandirse a toda Latinoamérica. El caso hace referencia a la adjudicación de la Master Franquicia para toda Latinoamérica por parte de Mac Donald´s Corp. a Arcos Dorados S.A. y los desafíos desde el punto de vista de negocios y culturales por parte de ésta para extenderse en la región.

Trata acerca de persona que va perdiendo la vista desde muy pequeña y queda finalmente ciega. Cómo va adecuando su respuesta laboral / ocupacional a sus capacidades transformadas.

En un mundo globalizado las minorías son la mayoría. Es por eso imprescindible para las empresas que compiten globalmente desarrollar estrategias que se enfoquen promover la diversidad. Ya no es suficiente con sostener políticas de igualdad de oportunidades para los grupos minoritarios que integran la organización. Estimular la diversidad dentro de la organización permite obtener conocimiento clave para emplearlo como una nueva ventaja competitiva en los mercados. Se trata de un cambio de paradigma fundamental: las diferencias dejan de ser simplemente “toleradas” o “aceptadas”; se busca comprender la diversidad dentro de la empresa para emplear ese conocimiento con dos objetivos estratégicos: el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio, y la detección, atracción y conservación del talento. En este caso se analizan los pasos en esa dirección dados por IBM.

Kimberly-Clark de Argentina ha tomado la decisión de no continuar tercerizando su gestión comercial a través de Unilever. Durante el segundo semestre de 2006 debe construirse una fuerza de ventas propia y hacerla funcionar. El caso lleva al lector a ponerse en los zapatos de la recién creada Dirección de Ventas e intenta presentar los desafíos e interrogantes que conllevan las distintas decisiones e implementaciones en tan solo seis meses. Entre estas decisiones, está todo lo concerniente a la creación de la fuerza de ventas en sí, es decir: cómo deber ser liderada, cuáles serán los perfiles a incorporar, cómo se los seleccionará, compensará, formará e integrará al resto de los departamentos. Por último, y no siendo menos importante, están los temas referentes a las expectativas, ansiedades y temores de los distintos involucrados, en los que inevitablemente estarán incluidos varios departamentos internos de la compañía.

Es un caso multimedia que describe, en forma interactiva, la historia personal y familiar de Martín Churba en lo que concierne a la industria de la indumentaria y al diseño, sus características como líder de un start-up, su manejo ante los desafíos del negocio y a como lleva a cabo la tarea de dirigir a su capital humano.

Es un CD para clase en el cual se explica, a través de la persona de Martín Churba, los atributos del liderazgo en el contexto de un Start-up.

Es un CD para clase que describe el transcurso de los hechos al presentársele a Martín Churba una oportunidad para expandir su negocio al mercado japonés.

Es un caso multimedia que describe, en forma interactiva, la historia personal y familiar de Martín Churba en lo que concierne a la industria de la indumentaria y al diseño, sus características como líder de un start-up, su manejo ante los desafíos del negocio y a como lleva a cabo la tarea de dirigir a su capital humano.

El caso describe las consecuencias de la incorporación de una persona en un puesto clave en un sanatorio, el de Director Médico, que logra rápidamente importantes mejoras en la gestión. Sin embargo, estas mejoras van acompañadas por conflictos con el personal y una desmejora general en el clima laboral. Entre los planteos del caso se encuentran preguntas como ¿hasta qué punto son sostenibles los resultados en una organización que sufre conflictos internos? o ¿hasta qué punto es aceptable ejercer presión sobre subordinados para obtener resultados? Se prevé utilizar el caso en los programas regulares del IAE y en el programa de Dirección de Empresas de Salud de la Facultad de Ciencias Biomédicas.

El caso se focaliza en la forma en que una Pyme resuelve temas de Recursos Humanos. Diferentes prácticas como la selección, evaluación y sistema de compensaciones es analizado.

El caso describe la historia de Juan, una persona que necesita ser trasladada a un área differente dentro de su compañía para poder recibir un adicional al sueldo. Juan tiene 8 hijos e irse a la nueva área le permitirá apoyar a su familia. María, la jefa de Juan, tiene que decidir si esta opción es posible o no. Motivos y motivaciones están en juego en la toma de decisión de este caso. La empresa donde transcurre la acción es una empresa Petrolera en Ecuador

En la parte B del caso el departamento de Recursos Humanos opina sobre el traslado de Juan a otra área de la empresa. Luego de esta decisión, María y su jefe Carlos están en un problema de difícil solución

La parte C del caso muestra como María y Carlos resuelven el problema con Juan

Management style is a useful barometer of competitive behavior and, as such, offers an opportunity to measure and evaluate competition, confrontation, control and cooperation in business affairs. The purpose of this paper is to present the 2008 results that replicate an earlier (2007) examination of comparative management styles between U. S. and Argentine managers. Research results indicate that the tentative conclusions of the earlier study seem to be even more strongly supported. After a period of familiarization with newly adopted management systems, there appears to be a tendency for adaption of that system to the local cultural norms. In reviewing differences in the four measured attributes of managerial decision style, Argentine management style is significantly different in important ways from that of its U. S. counterpart. This is important due to the large and growing number of contacts between managers in an increasingly global environment.

There is little doubt that organizational identity – that which is central, distinctive, and enduring about an organization – mediates in adaptive processes. Exactly how this mediation takes place, and whether it is favorable or unfavorable to adaptation, must still be fully established. We add to the literature on identity and adaptation by exploring the relationship between these two constructs in family firms operating in an emerging economy. Based on measures of strength of identity, we examine how identity affects the adaptive processes of issue identification, strategic impulse definition, and implementation, where we look at pace of adjustment. We find that strong-identity organizations are able to foresee relevant changes in their industries, define adequate strategic responses, and implement them in an evolutionary (i.e., smooth) manner. Conversely, loose-identity organizations misread industry trends, incur in strategic paralysis, and must eventually enforce revolutionary (i.e., violent) changes in order to ensure survival.

During the last few decades, the academic, policy-making and practitioner debates have increasingly recognized the key role of knowledge in organizational life. Such debates have naturally migrated into the public services arena, focusing on the contribution that effective management of knowledge can make to improve such services. Within this context, this research has focused upon evaluating the features that affect knowledge- sharing behaviours within managerial teams in the NHS. The findings highlight the evidential nature of sharing knowledge, the impact of knowledge barriers and context ambiguity, and the role of mundane issues as facilitators of knowledge sharing and as the encounter zone of these interstitial communities.

There is little doubt that organizational identity – that which is central, distinctive, and enduring about an organization – mediates in adaptive processes. Exactly how this mediation takes place, and whether it is favorable or unfavorable to adaptation, must still be fully established. We add to the literature on identity and adaptation by exploring the relationship between these two constructs in family firms operating in an emerging economy. Based on measures of strength of identity, we examine how identity affects the adaptive processes of issue identification, strategic impulse definition, and implementation, where we look at pace of adjustment. We find that strong-identity organizations are able to foresee relevant changes in their industries, define adequate strategic responses, and implement them in an evolutionary (i.e., smooth) manner. Conversely, loose-identity organizations misread industry trends, incur in strategic paralysis, and must eventually enforce revolutionary (i.e., violent) changes in order to ensure survival.

 Management style is a useful barometer of competitive behavior and, as such, offers an opportunity to measure and evaluate competition, confrontation, control and cooperation in business affairs. The purpose of this paper is to present the results of an examination of comparative management styles between U. S. and Argentine managers. Research results indicate that, in reviewing differences in the four measured attributes of managerial decision style, Argentine management style is significantly different in important ways from that of its U. S. counterpart. This is important due to the large and growing number of contacts between managers in an increasingly global environment.

 The acceleration of change in economics, society, technology and politics has triggered environmental challenges affecting businesses worldwide. Hyper-competition has given rise to a new interest in the dynamics of adaptation and in firms’ adaptive capabilities as a means of responding to uncertain market conditions. This paper explores the relationship between organizational identity and adaptive capabilities under the environmental volatility that characterised Argentina in the 1990s. Using coding techniques of discourse analysis, we study the influence of loose versus strong organizational identities over the pace of adjustment and the eventual success of transformational journeys in four family-owned companies in the edible-oil and pharmaceutical industries.

Scholars in entrepreneurship education is deviating from the long standing paradigm that entrepreneurs are born and not made. While the strongest debate has centered around what aspects of entrepreneurship can and should be taught, and how, we move away from the classroom and analyze the implications of renewing the mission of entrepreneurship centers within universities. Specifically, we propose that the roles of structural hole, intermediary in trust, and endorser should become central. Entrepreneurship centers that acknowledge these roles would be best positioned to help mitigate the liability of newness of nascent projects within the stringent dimensions of time imposed by the window of opportunity. We contend that entrepreneurship centers that offer such social support to nascent entrepreneurs can exercise remarkable impact, not only on the number of students who choose entrepreneurial careers, but also on the success rate of new ventures.

Scholars in entrepreneurship education are deviating from the long standing belief that entrepreneurs are born and not made. While the strongest debate has centered around what aspects of entrepreneurship can and should be taught in class, and how, we move away from the classroom and analyze the implications of renewing the mission of entrepreneurship centers within universities. Specifically, we propose that the roles of entrepreneurship centers as structural hole, intermediary in trust, and endorser vis-à-vis nascent entrepreneurs and related constituencies should be fostered. Entrepreneurship centers that acknowledge these roles would be best positioned to help mitigate the liability of newness of nascent projects so that entrepreneurs can seize their potential within the limits set by the window of opportunity. We contend that entrepreneurship centers that offer social support to nascent entrepreneurs can exercise remarkable impact, not only on the number of students who choose entrepreneurial careers, but also on the success rate of new ventures.

This study explores a motivational justification to stakeholder theory. This methodological perspective is different and complementary of previous ones that impose normative considerations for stakeholder theory. Focusing on the entrepreneurial process, it analyzes the mechanisms that explain stakeholders’ actions and stakeholders’ alignment. The main argument is that stakeholders’ act motivated by both, the external output of their actions and the realization of the process. The process by itself, as a central motivation, provides individual and collective identity, what ultimately explains stakeholders’ alignment. This argumentation has managerial and normative implications.

Entrepreneurship continues to enjoy increasing demand and legitimacy around the world. The trend of providing entrepreneurship education across both undergraduate and graduate programs is likely to persist as entrepreneurship conversations steadily permeate public policy agenda worldwide. Unfortunately, the shortage of entrepreneurship faculty still represents a sizeable bottleneck in this process. As a result, there is a growing recognition among academic institutions of the need to train such faculty through PhD programs specialized in entrepreneurship. Such programs are indeed beginning to emerge, across both different schools and countries. By offering them, management schools have the opportunity to increase their intellectual outreach and global recognition. Despite the potential attractiveness of such programs, their launch and sustenance is not a trivial task. As the experience of many prestigious schools (e.g. London Business School, Instituto de Empresa, and Jönköping International Business School) shows, the issues of legitimacy and resource constraints are not spared. With this in mind, given that there are numerous schools worldwide that are on the verge or in the process of launching their own Entrepreneurship PhD program, it is vitally important to reflect upon and learn from the experience of the trailblazers. The purpose of this PDW is to provide a forum where such experience can be shared and discussed. The panel for this PDW will consist of people involved or experienced with developing, launching, and managing such programs. They will generously impart to the audience about their take out of the process, wise decisions as well as pitfalls. We hope to attract significant interest from faculty and administrators worldwide.

This paper challenges the stereotypical perception of Latin America as a homogeneous region and explores the cultural distances among groups of multinational employees. After collecting surveys from 800 employees across 8 multinationals in Argentina, Brazil, Chile, Colombia, and Mexico, we establish that much like it happens in other lumped together regions of the globe such as “East Asia”, and “Africa”, Latin American countries present significant differences in the way firm employees respond to situations where cultural values are at stake. By researching these countries, we recorded significant variation in aspects such as the treatment and place of women in the workplace, attachment or detachment to origin and tradition in addition to varying levels of tolerance to invasion of privacy. Implications of the study include the need to develop methodologies which adequately capture cultural differences within large geographical blocks and business practices which prepare the expatriate, the international manager and the policy maker for the different realities they are bound to encounter in different countries.

This paper discusses the fallacies contained in the stereotypical perception of South America as a homogeneous region with similar responses to culturally sensitive situations at the firm level across different countries. After collecting surveys from 733 employees and gathering anecdotes from a subset of managers across 8 multinationals in Argentina, Brazil, Chile and Colombia, we posit that much like it happens in other lumped together regions of the globe such as “East Asia”, managers, expatriates and researchers can do better by fine-graining and recognizing differences within geographical regions so as to adequate their responses and business practices to the environment in question. By researching these countries, we discovered significant differences in aspects such as the treatment and place of women in the workplace, attachment or detachment to origin and tradition in addition to varying levels of tolerance to invasion of privacy. Results also suggest that it is often times the perceived similarities among these countries that can cause cultural clashes amongst South American sojourners themselves who might be less willing or capable of identifying disagreements as possibly culturally motivated when they have constantly been met with the old myth of the “South American Way”.

This paper examines the processes of organisational adaptation and competitiveness of firms in an emerging economy. The study is set in the Argentinian context of the 1990s when a combination of economic and political change triggered a massive change in the competitive context of indigenous firms. Two highly flexible firms are studied from the pharmaceutical and edible oil industries and longitudinal data are supplied to explore the determinants of organisational flexibility in those organisations.

During the last few decades, the academic, policy-making and practitioner debates have increasingly recognized the key role of knowledge in organizational life. Such debates have naturally migrated into the public services arena, focusing on the contribution that effective management of knowledge can make to improve such services. Within this context, this research has focused upon evaluating the features that affect knowledge- sharing behaviours within managerial teams in the NHS. The findings highlight the evidential nature of sharing knowledge, the impact of knowledge barriers and context ambiguity, and the role of mundane issues as facilitators of knowledge sharing and as the encounter zone of these interstitial communities.

A través del estudio de directores de cine, dos profesores del Área de Comportamiento Humano en la organización trazan un paralelismo que permite comprender cómo un líder es capaz de generar el ámbito para alcanzar una visión compartida y obtener los resultados deseados.

Hubo un tiempo donde las organizaciones y las teorías organizacionales explicaban clara y fácilmente cuáles eran las expectativas de los empleados: las empresas eran sistemas jerárquicos donde los empleados respetaban dicha jerarquía. Homogeneidad y estabilidad en el lugar del trabajo caracterizaban la vida organizacional. El equilibrio logrado permitía que las empresas dieran a los empleados la posibilidad de contar con empleos seguros y, en muchos casos, de por vida. El empleador, por otra parte, se beneficiaba con la lealtad de los empleados y el respeto y reconocimiento a la formalidad y la jerarquía.

La noción de diálogo está íntimamente relacionada con la democracia y la visión compartida de futuro de una comunidad. Y sin comunicación franca y sincera, sin comprensión del otro y de su diversidad, el diálogo es imposible.¿Como promover una cultura del diálogo y el acuerdo?

¿En qué media una crisis representa una oportunidad para el aprendizaje? Cómo canalizar la incertidumbre de enfrentar una pérdida. Las variantes de la negación: el victimismo y la queja improductiva.¿Cuáles son las competencias más importantes que evocan una crisis?

¿Existen patrones comunes a las organizaciones que se califican como de alto desempeño?¿Qué características tienen?¿Qué aspectos las distinguen? En el siguiente artículo, nos proponemos hacer un breve recorrido a través de los aportes conceptuales que intentan responder a estas preguntas.

La atracción , el desarrollo y la retención de los jóvenes, los futuros líderes, se ha convertido en una de las preocupaciones principales de los dirigentes empresarios. En pocos años, ellos serán responsables del destino de las organizaciones.

Ciertas ideas que creemos incuestionables limitan y orientan nuestra visión de la realidad. ¿Tenemos esas ideas, o ellas nos tienen a nosotros? Segùn el autor, los adultos aprendemos si logramos identificarlas, reflexionar sobre ellas y , llegado el caso, reemplazarlas por otras más adecuadas.

¿Qué es realmente el liderazgo? A través de una serie de hábitos se pueden desarrollar maneras más comprehensivas de construir sentido y adaptar habilidades de liderazgo a las complejas demandas de la vida moderna. Una propuesta pedagógica para formar a los nuevos líderes.

When an economy goes through a transition from a closed to an open market economy, the agents that operate in it face a need to reconsider their position in the business environment and productive function. To function, organisations require resources they do not always have at their disposal. This scarcity makes that organisations interact with each other and exert influence to obtain the resources they need. Organisations, thus, are connected through dependence relations that, at the meso-level of analysis, make up a constellation of suppliers, intermediate firms, distributors/clients, public agencies and financiers. The restructuring of small and medium enterprises (SMEs) to a context of market openness is conditioned more by rsource-constraints and perception and processing of information than that of their larger counterparts. As a result, their efficient boundary choices are influenced by how surrounding players restructure, while the restructuring process itself -from a meso-level perspective- can be interpreted as a bargaining process. To be able to restructure or, differently, to change their dependence relations, firms make use of th latitude as comprised in the relations that constitute the meso-level framework to which -in a context in transition- the impact of the opening of markets on the established governance structures should be added. This thesis shows that SMEs that held a comparatively strong bargaining position at the outset of the trasition were better able to restructure successfully than their weaker counterparts. The impact of the transition did not prove to icrease firms' latitude directly but needs to be taken in account to come to a more complete understanding of SMEs' restructuring processes.

La madurez no marca el final, sino el comienzo de un proceso de desarrollo que tiene a cada persona como protagonista y único responsable. Es posible que aprendamos como adultos, y lo es en mayor medida si logramos comprender cómo se produce el aprendizaje, qué factores inciden en él y qué podemos hacer para facilitarlo. A lo largo de estas líneas, descubriremos que aprender es mucho más que acumular conocimientos. Se trata de expandir nuestra capacidad de darle sentido a la realidad.

Evolución del área de RRHH y la función de Recursos Humanos en las empresas de la República Argentina dentro de un marco histórico nacional e internacional.

Se plantea la necesidad de revisar el concepto tradicional de liderazgo que pone énfasis en la personalidad del líder y su capacidad para dar respuestas que satisfacen las expectativas de sus seguidores. En este marco se presenta la visión de Ronald Heifetz que propone pasar de una mirada individual a un enfoque sistémico; distinguir los problemas técnicos y los desafíos adaptativos; y profundizar en las implicancias de distinguir autoridad y liderazgo. Esta perspectiva ilumina la relación entre liderazgo y valores. En el sentido tradicional el líder es aquél a quién se le otorga una autoridad (formal o informal) para proveer un servicio de organización, conducción y protección. Este rol asume que hay una esfera valorativa compartida que consolida la relación autoridad/colaboradores y permite resolver infinidad de problemáticas respetando las jerarquías formales en las instituciones o informales en otros casos, como puede darse espontáneamente en un accidente de tránsito. El marco valorativo se acepta casi naturalmente y muchas veces no necesita ser explicitado, por ejemplo, en el caso de un accidente de tránsito se valora el salvar vidas y prevenir mayores daños. Sin embargo hoy se presentan situaciones complejas donde no se puede dar por supuesto que hay valores compartidos