De cada 10 nuevas empresas, sólo cinco sobreviven al primer año. No sólo conspiran las dificultades de acceso al crédito y las múltiples trabas burocráticas.
También hay limitaciones psicológicas y falta de capacitación. Especialistas y empresarios brindan consejos para sobrevivir y crecer.: María Naranjo
pymes@clarin.com
(Nota de tapa: Ser un buen emprendedor)
La Argentina es una de las sociedades más emprendedoras del mundo. Sin embargo, de la gran cantidad de empresas nuevas que se crean, pocas sobreviven al año de vida (alrededor del 50%, según estimaciones del último Congreso Nacional de Emprendedores, realizado a principios de julio en Buenos Aires). "En el país no faltan ideas ni gente con ganas de llevarlas adelante. El problema es hacer que los emprendimientos perduren y crezcan", parece ser el diagnóstico al que llegaron los asistentes al encuentro.
Algunas cifras dan cuenta del fenómeno emprendedor en el país: según datos de la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa (SePyME), la tasa de natalidad
neta de empresas (es decir, la diferencia entre las que se crean y las que cierran) ha vuelto a ser positiva a partir de la devaluación de 2002 y actualmente alcanza al 12% anual. Por otra parte, según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM, un estudio internacional que mide la actividad emprendedora en más de 50 países), la Argentina se ubica en el puesto 14 del ránking.
La tasa de actividad emprende
dora (TEA), que mide la proporción de emprendimientos con relación a la población económicamente activa, es actualmente del 10,2%. Esto indica que uno de cada 10 argentinos de entre 18 y 64 años está involucrado en alguna actividad emprendedora. Pero,
¿cuál es la tasa de éxito de estos emprendimientos? Lamentable
mente es baja (sobre todo comparada con países más desarrollados), y esto hace que al año de haber empezado, la mitad de los emprendimientos queden en el camino. Y esto sin contar los negocios que "mueren" sin haber dejado de ser "ideas".
Algunos obstáculos
¿Cuáles son los obstáculos que impiden que un emprendimiento se consolide? ¿Qué diferencia
a una empresa que logra crecer
de aquellas que apenas sobreviven o deben cerrar sus puertas al cabo del tiempo? Más allá de las circunstancias económicas generales y de cada mercado en particular, el germen del éxito o el fracaso está en la
motivación que dio origen a la empresa. "Hoy, el 75% de los
emprendimientos surgen por oportunidad de negocio y el 25% por necesidad", dice la profesora Silvia de Torres Carbonell, directora del Centro de Entrepreneurship del IAE y del proyecto GEM Argentina. Si bien la relación mejoró respecto de años anteriores (en 2002, cuando la tasa de actividad emprendedora era mucho más alta que hoy, casi el 50% de las empresas nacía por "necesidad").
Estudios internacionales demuestran que aquellas empresas que surgen por "oportunidad" tienen mayores chances de perdurar y crecer que aquellas que surgen por "necesidad". Estas últimas generalmente fracasan o son abandonadas cuando el emprendedor consigue un empleo en relación de dependencia o un ingreso que lo saca de su situación de apuro.
Entonces, ¿todos los emprendimientos surgidos por necesidad están condenados a fracasar o a ser efímeros? De ninguna manera. "Con capacitación y ciertas herramientas, se puede ayudar a los emprendedores a encontrar la oportunidad a partir de la necesidad", sostiene Torres Carbonell.
En este sentido, hay diversos
programas de apoyo a la activi
dad emprendedora que llevan a cabo asociaciones empresariales como la Confederación General Empresaria (CGE), la Confederación General de la Mediana Empresa (CAME), los Centros de Emprendedores de Universidades (IAE, ITBA, San Andrés), los programas mixtos como Dinamica.SE (del que participan municipios y Universidades), y la propia SePyME. Mucho se habla de la falta de crédito, la presión impositiva y las leyes laborales rígidas como obstáculos para la creación de empresas (sobre todo de aquellas que pretenden arrancar "con todo en regla"). Sin embargo, muchas de esas trabas están en las características internas de la
empresa y del emprendedor.
Barreras internas Los factores que determinan el desarrollo, el estancamiento o el fracaso de una empresa "son varias y van más allá del entorno político y económico. Muchas veces surgen a partir de limitantes de tipo psicológico, cultural y social", asegura Jorge Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia y de la consultora de Recursos Humanos JohPsicotecnia.
Se calcula que de la totalidad de las empresas, entre el 80 y el 90% son o fueron en algún momento familiares. En este tipo de
firmas, las crisis de crecimiento son muy frecuentes. Hasta tal punto que "de cada seis empresas familiares que se crean, dos continúan en la segunda generación, y sólo uno sobrevive a la tercera".
Según el consultor, algunos puntos a trabajar para lograr la supervivencia y el crecimiento de estas empesas son: 1. Superar la limitante psicológica: Estar convencidos de que se puede llegar a ser una gran empresa. "Muchos empresarios Pymes tienen la creencia de que es peligroso sobredimensionarse y que es preferible hacer hasta donde se puede mantener el control", dice Hambra.
2. Prepararse para la entrega y el cambio: En la Argentina, las empresas familiares deben transitar más de una generación para crecer, dado que el entorno no permite –como en otros países– generar una gran empresa en menos de una generación.
Aquí se necesita transitar al menos por dos o tres para lograrlo. De hecho, grandes y reconocidas empresas como Quickfood, La Serenísima, Arcor, Paladini o Café Cabrales se desarrollaron y crecieron a partir de la segunda generación.
3. Tener grandes ambiciones y cumplirlas: Los empresarios más reconocidos se caracterizan por tener una fuerte adicción al trabajo y una gran capacidad de liderar y motivar a grupos. Esto a su vez los predispone a invertir en nuevas tecnologías, profesionalizarse, especializarse y proyectarse a nuevos mercados.
4. Darle el justo valor a la inestabilidad política y económica: Si bien estas circunstancias no alientan a hacer planes ni inversiones de largo plazo, la realidad demuestra que hay muchas empresas que surgieron y crecieron en los peores momentos.
La crisis de finales de 2001 fue el punto de partida de Indeco Sudamericana, una compañía dedicada a proyectos de energía y automatización por fibra óptica.
La posibilidad de producir localmente lo que antes era necesario importar, fue lo que empujó a Gabriel Muñiz y a un grupo de ingenieros y técnicos con experiencia en el mercado eléctrico a independizarse y crear su propia empresa.
Empezaron desarrollando un sistema de seguridad para desconectar tableros eléctricos a distancia (desde el celular), y actualmente están fabricando, a pedido de cooperativas eléctricas y barrios privados, subestaciones transformadoras portátiles.
En la empresa trabajan 12 personas, y su principal ventaja es poder desarrollar y adaptar soluciones a pedido de los clientes.
"Hemos empezado a exportar algunos productos a Venezuela y a Suecia, y el año que viene vamos a certificar las normas de calidad ISO 9001", se entusiasma Muñiz.
Intuición versus planificación Se suele pensar que los empresarios exitosos tienen una intuición especial para los negocios.
Sin embargo, en un contexto de economía global con mercados cambiantes y surgimiento de nuevas tecnologías, "hace falta un conocimiento del negocio y una adecuada planificación económica-financiera parar poder llevarlo adelante", señala la consultora de empresas Silvia Cordero Vega, del Estudio Joszpa y Asociados. Esta información, debidamente estructurada, se denomina Plan de Negocios.
Todo plan de negocios debe contener: la definición de la idea del negocio y el análisis del mercado en el que se va a actuar. Esto incluye la descripción del producto o servicio, los posibles clientes y competidores, proveedores y canales de distribución.
La complejidad del Plan dependerá del tipo de negocio, y deberá incluir el monto de inversión requerido y el retorno esperado, para poder evaluar su viabilidad. Y una vez que la empresa se pone en marcha, es probable que surjan cambios y que algunas variables no funcionen como se esperaba, por lo que el plan se deberá actualizar periódicamente.
Ser flexibles y adaptarse a los cambios del mercado es vital para que una empresa perdure y crezca. Es más, el negocio principal puede desaparecer y transformarse en otro a lo largo del tiempo. Es lo que ocurrió con la compañía Interamericana de Sistemas (ex Interamericana Gráfica).
Ricardo González fundó la empresa en 1986, como una imprenta. "Hacíamos pre-prensa, con una linotipo y un equipo de composición con computadora", recuerda González.
Trabajaban 20 personas en el armado de textos y fotocromía para editoriales y agencias de publicidad. Simultáneamente, se editaba un boletín "Trivia" con información para los contadores afiliados al Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires.
Cuando se masificó el uso de computadoras en las empresas, la preimpresión perdió mercado y dejó de ser rentable. Entonces vendieron las máquinas y se volcaron de lleno al negocio de Trivia. "Aquí vino el segundo gran cambio, a pedido de los clientes", cuenta González. "Los papeles empezaron a ser engorrosos, y se nos ocurrió hacer un sistema de información digitalizada en disquetes. Hoy hacemos un boletín on line y para los que así lo prefieren, les enviamos la información en un CD actualizado quincenalmente." El sistema cuenta hoy con más de 4.000 clientes (desde profesionales independientes hasta grandes empresas), y tienen planes de ofrecer un servicio similar para profesionales y empresas del interior del país. Mirar el mercado con ojos de emprendedor permite que la empresa pueda detectar nuevas oportunidades de negocios donde otros sólo ven obstáculos.
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ENTREVISTA
DIRECTOR DEL ISIEF
Roberto Binetti
¿Por qué la mayoría de las empresas no supera la barrera de los 2 o 3 años de vida?
–Según estadísticas, el 80% de los emprendimientos deja de funcionar en esta etapa. Las razones son variadas pero, en esencia, se deben a que el espíritu emprendedor sólo existe un breve lapso. Ocurre que el emprendedor nato se caracteriza por el rechazo a tener un jefe, y sus problemas comienzan cuando él debe convertirse en jefe.
¿Cómo se explica esto?
–En toda persona que decide llevar adelante su propio negocio coexisten dos rasgos: el emprendedor y el técnico. El primero responde a un sueño, a una visión de largo plazo. Es decir, la actividad de emprender responde al futuro. En cambio, el técnico se sustenta en el conocimiento de hacer algo. Y este aspecto lo posiciona en el presente. Conocimiento más visión de futuro: eso define la potencia emprendedora. No obstante, a medida que transcurre el tiempo, la técnica comienza a absorber el tiempo del emprendedor, por lo que queda atrapado en el presente y pierde la visión de futuro. Aquí radica la clave de la mayoría de los fracasos empresariales.
¿Qué características tienen las empresas que perduran en el tiempo, respecto de las que no?
–Las empresas que perduran el tiempo responden a una filosofía de gestión institucional, donde se prioriza la visión de largo plazo y las necesidades organizacionales (técnicas y de recursos humanos) que demandará alcanzar ese futuro.
¿Cómo se resuelve la crisis del traspaso generacional en las empresas familiares?
–El tema del traspaso del management no sólo incumbe a las empresas familiares. Toda empresa lo enfrenta. El problema es que en las EF muchas veces se piensa que "por mandato divino" el sucesor debe salir de la familia.
La capacidad de dirección no es hereditaria y, además, toda persona, incluso nuestros hijos, tienen derecho a decir qué hacer de sus vidas.
¿Qué características tiene el empresario emprendedor?
–La primera característica: no quedarse "atado a su escritorio". El emprendedor exitoso es el que combina con habilidad la capacidad de innovación con la capacidad de construir equipos de trabajo.
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OPINION
Una cuestión de actitud
Silvia Torres Carbonell
DIRECTORA DEL PROYECTO GEM
Con la globalización, los ciclos de los productos se acortan y las metodologías de trabajo cambian rápidamente.
Las Pymes poseen ventajas competitivas como su tamaño, que les otorga velocidad y flexibilidad en las respuestas a las oportunidades y los cambios. Pero tienen desventajas, tales como su vulnerabilidad ante los ciclos recesivos y la desaceleración de las economías, su dificultad para acceder a mercados globales con productos diferenciados, su falta de capital para acceder a nuevas tecnologías.
Por eso, para competir y crecer, deben definir prioridades y concentrarse en ellas. Deben desarrollar singularidades, ser distintas eligiendo productos, servicios y nichos que aporten un valor único al mercado.
También deben desarrollar una "actitud empresarial emprendedora", que les permitirá:
- percibir y aprovechar oportunidades relativas a nuevos negocios, mercados o procesos;
- competir global y proactivamente con empresas más chicas y flexibles o más grandes y poderosas;
- desarrollar capacidades innovativas a través de combinación de recursos;
-
estimular al personal y mantener el talento dentro de la organización;
- enfrentar situaciones de crisis, repensando de modo creativo cómo aprovechar los recursos y las capacidades que existen en la organización;
- manejar la incertidumbre y el cambio para transformarlos en "aliados".
Todo este panorama nos lleva a revalorizar el rol que jugarán las Pymes que logren ser ágiles, eficientes e innovadoras.